第1269章 1250.智翱的企业架构（2 / 3）
说完她又补充：“我知道我们提供了很多套方案供您选择，但几乎所有方案都是从最基础的三种模式中衍生出来的。我个人还是建议从另外两种基础模式中选一种就好。
“至於更加定製化、个性化的方案，最好还是放在日后根据实际情况逐步调整。这种事情不要试图一步到位，步子迈得太大有弊无利。”
企业架构基础模型就是三种：最常见的职能型，也就是我们常说的金字塔式组织结构；以及毕马威力荐的项目部制；还有就是诞生时间不长、更加罕见的矩阵式组织结构。
智翱目前就是最典型的职能型结构。按照职能划分部门，每个部门负责一块单一的业务。
这套架构的优点就在於组织稳定、管理难度小、成本低，对管理者的个人素养要求很小。
坏处则是部门墙很厚，跨部门合作门槛高、难度大、不灵活；各部门往往自扫门前雪，面对突发状况反应迟钝。
这种企业架构適合两种企业：规模较小、人数较少的企业，以及市场环境与產品线稳定、不需要开拓进取的企业。
而毕马威力推的项目部制，则是根据业务划分组织。
每个业务单元都有自己的研发、採购、生產、营销，必要时甚至財务、法务、人资……可以说每个业务单元都如同一家独立的子公司乃至分公司。
世上绝大多数高新科技企业，如大名鼎鼎的华为、腾讯，都是这种模式。
这套模式的好处是各项目部五臟俱全、协同作战能力很强，业务能力、开拓市场能力远胜过传统的智能型架构企业。
坏处就是各个项目部自成一体，互不统属互不沟通互不协调，而且往往会导致企业高层的话语权被弱化。
时间久了，那些实力强项目部很容易形成割据诸侯，为了自身利益反过来绑架公司决策，
甚至与兄弟项目部恶性竞爭。
据乔木所知，08年新起点的改革就是朝著这个模式走的，所以才有了四大项目事业部。
但改革到了深水区时就被上面叫停了，应该是考虑到公司的特殊性，相比效率，稳定可控才更重要。
於是四大项目事业部的结构有了，但內里却空空如也，就是个空架子，完全没有项目部该有的齐备功能。
至於第三种矩阵式架构，则完全是毕马威拿来凑数的。
这种架构的特点就是极其灵活。平日里维持最传统的职能型结构。有业务需求了，就委任一个负责人。这个负责人有权从各个部门抽调精兵强將组建项目组。
而那些被抽调出来的人，在接受这个项目负责人领导的同时，还要兼顾原部门的工作，接受部门领导的管理。双方形成牵制，谁都別想单方面决定员工生死，將员工绑在自己的战车上。
所以它的好处就是极其灵活，需要了就组建团队；而且所有团队都是临时的，不需要了立刻解散。这样就成功避免了项目部制可能导致的內部割据、尾大不掉。
至於坏处，当然就是这种双重领导，一定会导致管理上的极度混乱。毕竟人的精力是有限的，部门领导与项目领导的利益诉求与工作安排必然不一致，一个说东一个指西，员工就会陷入迷茫、无所適从，在这种混乱中彻底耗尽心力。
这种混乱理论上是无解的，因为解决它的终极答案、管理学的终极追求——激励相容，就如同真空球形均质鸡蛋一样，是一种不可能存在於现实中的理想状態。
所谓激励相容，就是所有人都可以尽情自私自利，只要能设计一套制度，让每个人的个人利益诉求，恰好与群体利益诉求的某一面高度一致，就不需要强迫人们大公无私、捨己为人了……
所以目前知名企业中，採用矩阵式架构的凤毛麟角，各个都是管理学学术圈重点观察、研究的对象。
其中最广人国人所知的企业，名叫大疆。
没错，中国一眾知名高新科技大厂中，只有大疆头铁，敢这么玩儿。
乔木依然没能给周蕾一个准確的答覆，他自己也没有彻底下定决心，还在犹豫之中。
送走周蕾后，他也顺著话题继续自己的思考。
项目部制和矩阵式结构之间，说穿了就是效率与管理难度成正相关。 ↑返回顶部↑
“至於更加定製化、个性化的方案，最好还是放在日后根据实际情况逐步调整。这种事情不要试图一步到位，步子迈得太大有弊无利。”
企业架构基础模型就是三种：最常见的职能型，也就是我们常说的金字塔式组织结构；以及毕马威力荐的项目部制；还有就是诞生时间不长、更加罕见的矩阵式组织结构。
智翱目前就是最典型的职能型结构。按照职能划分部门，每个部门负责一块单一的业务。
这套架构的优点就在於组织稳定、管理难度小、成本低，对管理者的个人素养要求很小。
坏处则是部门墙很厚，跨部门合作门槛高、难度大、不灵活；各部门往往自扫门前雪，面对突发状况反应迟钝。
这种企业架构適合两种企业：规模较小、人数较少的企业，以及市场环境与產品线稳定、不需要开拓进取的企业。
而毕马威力推的项目部制，则是根据业务划分组织。
每个业务单元都有自己的研发、採购、生產、营销，必要时甚至財务、法务、人资……可以说每个业务单元都如同一家独立的子公司乃至分公司。
世上绝大多数高新科技企业，如大名鼎鼎的华为、腾讯，都是这种模式。
这套模式的好处是各项目部五臟俱全、协同作战能力很强，业务能力、开拓市场能力远胜过传统的智能型架构企业。
坏处就是各个项目部自成一体，互不统属互不沟通互不协调，而且往往会导致企业高层的话语权被弱化。
时间久了，那些实力强项目部很容易形成割据诸侯，为了自身利益反过来绑架公司决策，
甚至与兄弟项目部恶性竞爭。
据乔木所知，08年新起点的改革就是朝著这个模式走的，所以才有了四大项目事业部。
但改革到了深水区时就被上面叫停了，应该是考虑到公司的特殊性，相比效率，稳定可控才更重要。
於是四大项目事业部的结构有了，但內里却空空如也，就是个空架子，完全没有项目部该有的齐备功能。
至於第三种矩阵式架构，则完全是毕马威拿来凑数的。
这种架构的特点就是极其灵活。平日里维持最传统的职能型结构。有业务需求了，就委任一个负责人。这个负责人有权从各个部门抽调精兵强將组建项目组。
而那些被抽调出来的人，在接受这个项目负责人领导的同时，还要兼顾原部门的工作，接受部门领导的管理。双方形成牵制，谁都別想单方面决定员工生死，將员工绑在自己的战车上。
所以它的好处就是极其灵活，需要了就组建团队；而且所有团队都是临时的，不需要了立刻解散。这样就成功避免了项目部制可能导致的內部割据、尾大不掉。
至於坏处，当然就是这种双重领导，一定会导致管理上的极度混乱。毕竟人的精力是有限的，部门领导与项目领导的利益诉求与工作安排必然不一致，一个说东一个指西，员工就会陷入迷茫、无所適从，在这种混乱中彻底耗尽心力。
这种混乱理论上是无解的，因为解决它的终极答案、管理学的终极追求——激励相容，就如同真空球形均质鸡蛋一样，是一种不可能存在於现实中的理想状態。
所谓激励相容，就是所有人都可以尽情自私自利，只要能设计一套制度，让每个人的个人利益诉求，恰好与群体利益诉求的某一面高度一致，就不需要强迫人们大公无私、捨己为人了……
所以目前知名企业中，採用矩阵式架构的凤毛麟角，各个都是管理学学术圈重点观察、研究的对象。
其中最广人国人所知的企业，名叫大疆。
没错，中国一眾知名高新科技大厂中，只有大疆头铁，敢这么玩儿。
乔木依然没能给周蕾一个准確的答覆，他自己也没有彻底下定决心，还在犹豫之中。
送走周蕾后，他也顺著话题继续自己的思考。
项目部制和矩阵式结构之间，说穿了就是效率与管理难度成正相关。 ↑返回顶部↑