第1090章 1068.CD1（1 / 7）
乔木正在智翱总部开会，此刻公司大部分管理层都参与了进来，只有几个人实在来不了只能缺席。
这是乔木一直以来的要求。
他从未亲手从无到有地打造一家正儿八经的企业——芸木当然不算，所以他完全不知道该如何为一家初创公司打好地基。
但他记得他前世的老板跟他说过的话。
就是那位老板，亲自將他招进公司、耳提面命骂了他好几年也没开除他、几年后甚至开始將他当成嫡系来培养，最终帮他成长为预身价上千万的准上市公司高管。
他记得特別清楚，有一次高管会上大家吵得不可开交，吵了半个早晨也没吵出个结果。
会后，疲倦不堪的老板私下对同样疲惫不堪的他抱怨，说自己特別后悔，没在公司初创阶段就定下企业文化，並严格遵照企业文化来制定公司制度。
他能理解老板在说什么。他同样经歷了公司初创阶段，知道那个时候的公司，和其他初创企业一样，什么制度什么合规什么理念什么信条，统统不讲，只讲一点：效率！效率！效率！
可想而知，当公司越做越大、制度建设越来越完善，他们回头看去，就会意识到，当初的公司，粗放到了何等丧心病狂的程度。
別说別人了，就连乔木自己，那几年都前后虚报了好几万的发票。老板知道吗？后来他成了高管后意识到，对方是知情的，只是不说破。
为什么？就是为了效率，为了充分激发员工的积极性，让员工拼命干活，拼命追求结果。
这种粗放式管理必然有利也有弊。益处就是公司能够快速发展壮大，这个过程中又抓住了几个小风口，直接顺势起飞。
坏处则是老板那次抱怨的那般：整家公司从上到下，没有形成任何优良传统，大家唯一的共识可能就是“利益”二字。
於是，部门之间稍微出现点儿利益衝突，就谁都不肯退让半步。一次两次还能看在更高层领导的面子与威信上妥协，次数多了谁的面子都不好使，就只能补充制定新的规章制度，来规范这种情况。
但职场中的利益纠葛花样繁多，真要细说，没有十万种也有八万，怎么可能规范得过来？
结果就是规章制度越来越臃肿，部门墙越来越厚，跨部门协作效率越来越低，整个公司以百米衝刺的速度进入大企业病阶段。
好在那个时候还是產业风口，猪都在飞，更別说他们了。所以大家卯足了心思想要儘快上市套现，这也是公司高层为数不多的共识。
那段经歷让乔木印象深刻，所以成立智翱后，他儘可能希望能在这家公司最年幼的时期，帮助它塑造一些良好的企业文化、传统与氛围。
其中之一，就是沟通。
在管理层面上，他从一开始就要求各部门深度参与到產品开发的全周期中。
不能只是设计、研发、採购和生產在那吵，其他职能部门置身事外冷眼旁边。
积极关注市场风向、用户痛点、什么样的新功能可以最大程度发掘潜在受眾，从產品立项阶段就提供方向指引，而不是產品出来了才对著產品画靶子宣传什么车载火锅之类的扯淡偽需求，这才是优秀的市场部该做的事情。
从財务角度对產品开发全周期进行把控，主动避免成本管理失控；而不是前面不管不问，项目结束后才卡著发票不给报销摧毁员工的积极性，难道不是財务部的职责吗？
在主动介入与积极观察中，深刻理解各部门工作的逻辑与重点，制定更加科学合理的绩效考核，调动员工工作积极性；並且在高强度工作中关心並保护员工身心健康。比起每天筛简歷刷面试kpi，这才是人力资源部的核心职能吧？
可以说，乔木完全是在用企业首席官的標准，要求他的这些经理人。
而这些经理人，除了副总裁归业鸣、设计与研发经理徐学民，以及软体部经理余俊，其他人都完全无法適应这套模式。
尤其是那些职能部门的经理。
职能部门在国內本就不受重视，说句难听的就是打杂。她们又基本已经被太原乃至山西落后的职业文化与认知塑形了，乔木的要求於她们而言是一种巨大的痛苦与煎熬。
但凡能达到首席官的水准，谁还会来智翱？早就去东部大厂绽放光彩了。
但这就是乔木的要求：这就是创业精神。 ↑返回顶部↑
这是乔木一直以来的要求。
他从未亲手从无到有地打造一家正儿八经的企业——芸木当然不算，所以他完全不知道该如何为一家初创公司打好地基。
但他记得他前世的老板跟他说过的话。
就是那位老板，亲自將他招进公司、耳提面命骂了他好几年也没开除他、几年后甚至开始將他当成嫡系来培养，最终帮他成长为预身价上千万的准上市公司高管。
他记得特別清楚，有一次高管会上大家吵得不可开交，吵了半个早晨也没吵出个结果。
会后，疲倦不堪的老板私下对同样疲惫不堪的他抱怨，说自己特別后悔，没在公司初创阶段就定下企业文化，並严格遵照企业文化来制定公司制度。
他能理解老板在说什么。他同样经歷了公司初创阶段，知道那个时候的公司，和其他初创企业一样，什么制度什么合规什么理念什么信条，统统不讲，只讲一点：效率！效率！效率！
可想而知，当公司越做越大、制度建设越来越完善，他们回头看去，就会意识到，当初的公司，粗放到了何等丧心病狂的程度。
別说別人了，就连乔木自己，那几年都前后虚报了好几万的发票。老板知道吗？后来他成了高管后意识到，对方是知情的，只是不说破。
为什么？就是为了效率，为了充分激发员工的积极性，让员工拼命干活，拼命追求结果。
这种粗放式管理必然有利也有弊。益处就是公司能够快速发展壮大，这个过程中又抓住了几个小风口，直接顺势起飞。
坏处则是老板那次抱怨的那般：整家公司从上到下，没有形成任何优良传统，大家唯一的共识可能就是“利益”二字。
於是，部门之间稍微出现点儿利益衝突，就谁都不肯退让半步。一次两次还能看在更高层领导的面子与威信上妥协，次数多了谁的面子都不好使，就只能补充制定新的规章制度，来规范这种情况。
但职场中的利益纠葛花样繁多，真要细说，没有十万种也有八万，怎么可能规范得过来？
结果就是规章制度越来越臃肿，部门墙越来越厚，跨部门协作效率越来越低，整个公司以百米衝刺的速度进入大企业病阶段。
好在那个时候还是產业风口，猪都在飞，更別说他们了。所以大家卯足了心思想要儘快上市套现，这也是公司高层为数不多的共识。
那段经歷让乔木印象深刻，所以成立智翱后，他儘可能希望能在这家公司最年幼的时期，帮助它塑造一些良好的企业文化、传统与氛围。
其中之一，就是沟通。
在管理层面上，他从一开始就要求各部门深度参与到產品开发的全周期中。
不能只是设计、研发、採购和生產在那吵，其他职能部门置身事外冷眼旁边。
积极关注市场风向、用户痛点、什么样的新功能可以最大程度发掘潜在受眾，从產品立项阶段就提供方向指引，而不是產品出来了才对著產品画靶子宣传什么车载火锅之类的扯淡偽需求，这才是优秀的市场部该做的事情。
从財务角度对產品开发全周期进行把控，主动避免成本管理失控；而不是前面不管不问，项目结束后才卡著发票不给报销摧毁员工的积极性，难道不是財务部的职责吗？
在主动介入与积极观察中，深刻理解各部门工作的逻辑与重点，制定更加科学合理的绩效考核，调动员工工作积极性；並且在高强度工作中关心並保护员工身心健康。比起每天筛简歷刷面试kpi，这才是人力资源部的核心职能吧？
可以说，乔木完全是在用企业首席官的標准，要求他的这些经理人。
而这些经理人，除了副总裁归业鸣、设计与研发经理徐学民，以及软体部经理余俊，其他人都完全无法適应这套模式。
尤其是那些职能部门的经理。
职能部门在国內本就不受重视，说句难听的就是打杂。她们又基本已经被太原乃至山西落后的职业文化与认知塑形了，乔木的要求於她们而言是一种巨大的痛苦与煎熬。
但凡能达到首席官的水准，谁还会来智翱？早就去东部大厂绽放光彩了。
但这就是乔木的要求：这就是创业精神。 ↑返回顶部↑